Author :
DOI : 10.31589/JOSHAS.690
Year-Number: 2021-43
Language : null
Konu :
Abstract
İnsan kavramının her geçen gün daha da önem kazandığı günümüzde insanı etkileyen tüm faktörler ayrıntılı olarak ele alınmaya başlanmıştır. Bu doğrultuda insan kaynakları yönetimi ve insan kaynakları yönetiminde büyük rol sahibi olan motivasyon üzerinde durulmaya çalışılmıştır. Çalışmamızın temel amacı insan kaynakları yönetiminde motivasyonun hayati önemine vurgu yaparak etkin insan kaynakları yönetiminin motive olmuş iş gören ve yöneticilerle sağlanabileceğini göstermektir. Çalışmanın birinci bölümünde insan kaynakları yönetimine genel bir bakış yapılmış; ikinci bölümünde motivasyon kavramı tanımlanarak motivasyon kapsam ve süreç teorileri üzerinde durulmuş; üçüncü bölümünde ise çalışanların motivasyonunu etkileyen faktörler üzerinde durulmaya çalışılmıştır. Tüm bu konular incelenirken elde edilen veriler gerekli analiz ve değerlendirmeye tabi tutulmuştur. İnsan kaynakları ve motivasyon kavramlarına önem verilmeyen ek bir külfet olarak gören işletmelerde iş görenin performansının düşük olduğu ayrıca yönetici iş gören uyumsuzluklarının yaşandığı gözlenmiştir. Bunun sonucunda işinden memnun olmayan iş görenler hem mutsuz bireyler haline gelip hem de var olan potansiyellerini ortaya koyamamaktadır. Tüm bu saptamalar sonucunda işletmelerin gelirlerini arttırabilmeleri ve yüksek performansa sahip iş görenlerle çalışabilmelerinin yolu insan kaynakları yönetimini önemseyen bu konuda rakiplerinin çalışmalarını yakından takip eden işletmeler haline gelmelerine bağlıdır. Bunun içinde örgütsel amaçlar çerçevesinde işletmeler maddi ve manevi motivasyon araçlarıyla mutlaka desteklenmelidir.
Keywords
Abstract
Today, the concept of human is getting important day by day, all the factors that affect a human being are started to be dealed with in detail. According to this, it is tried to be studied on human resources management and motivation which has a great role on human resources management. The main objective of our study is to show that efficient human resources management can be provided with motivated employees and managers by emphasizing motivation has vital importance on human resources management. At the first part of the study, human resources management is examined in general; at the second part, the concept of motivation is defined, its content and process theories are emphasized; at the third part, factors that affect the motivation of employees are put emphasis on. Acquired data are analyzed and evaluated just as, all these subjects are being examined. It has been observed that business organizations in which aren’t given importance to human resources and motivation , and, also they are thought to be a great expense, the performance of employee is lower, also, it is felt disagreement between employee and manager. As a result, unsatisfied employees become both unhappy individuals and also can’t prove their existing potentials. In consequence of all these findings, the way that the business organizations are be able to increase their income and work with employees, which have high performance, depend on business organizations which give importance to human resources management, and follow the works of their opponents. To do this, business organizations should be supported definitely with material and immaterial means as part of organizational purposes.
Keywords
- amacı gütsün ya da gütmesin işletmeler için en önemli unsur haline gelen insan kaynakları yönetimi, işletmebünyesindeki personelin en iyi biçimde konumlandırılması, işletme içinde etkili iletişimin sağlanması, mevcutpersonelin performansını en üst seviyeye taşınmasını sağlayarak, işletme için stratejik bir rol üstlenmektedir.1980’li yıllardan itibaren gündeme gelen insan kaynakları yönetimi kavramı, klasik personel yönetimikavramından farklı bir anlama ve olguya sahiptir. Kavram olarak insan kaynaklarının gündemde yer almasıylabirlikte, teknoloji ve sermayenin olduğu kadar, işletme çalışanı olan insan, hatta bu iki kaynaktan daha değerlibir şekilde görülmeye başlanmıştır. Böylece, nasıl ki; sermaye kullanımında verimlilik ve karlılığın sağlanmasıkonusunda çekinilmiyorsa, teknoloji ile ilgili birçok yatırım harcaması yapılıyorsa, en az bu kavramlara olduğukadar insan kaynağına da yatırım yapılarak, iyileştirilmesi için çaba harcanmalıdır. İnsan kaynakları yönetimin temelini bu yaklaşım oluşturmaktadır (Uğur, 2003: 27).
- İnsan kaynakları yönetimi; organizasyonun belirlemiş olduğu amaçlara ulaşmada, insan kaynaklarının etkin,verimli ve doğru bir biçimde kullanılmasıdır. İnsan kaynakları yönetimi, herhangi bir çevre ve organizasyonda,insan kaynaklarının çevre, birey ve organizasyona faydalı olacak biçimde, yasalara uygun olarak, etkin birşekilde yönetilmesini gerçekleştiren çalışmaların ve fonksiyonların hepsi olarak adlandırılabilir (Aktan, 1999: 16).
- Ayrıca, çalışanların örgüte alınması, yerleştirilmesi, yetiştirilmesi yetkinliğin sürekli artırılması için tüm destekfaaliyetlerin devreye sokulmasıdır (Sabuncuoğlu, 2000: 4). Bilhassa, örgütlerin belirlenen stratejik amaçlarave hedeflere ulaşmaları noktasında, çalışanların memnuniyeti, motivasyonu, gelişimi ve yüksek performansının sürekliliğinin sağlanması için üstlenilmiş etkinliklerin yönetimidir (Dolgun, 2007: 2).
- İnsan kaynakları yönetimi, iş ortamı bünyesinde bireyin işe alımı ile başlayarak, işe uyum eğitiminin verilmesi,ücretinin ayarlanması, hukuki anlamda işyeriyle olan bağı, performans ve verimlilik değerlendirmesine, sosyalve maddi boyutlu tüm ihtiyacının karşılanması ve nihayet işten ayrılma aşamasına kadar olan bütün aşamalarıkapsamaktadır (Fındıkçı, 1999: 5). Genel olarak insan kaynakları yönetimini tanımlayacak olursak; birişletmedeki personelin etkin bir şekilde yönetimini sağlamak için geliştirilen tutarlı, stratejik bir yaklaşımdır.İnsan kaynakları yönetimi, işletme için sadece personel sağlanması değil, mevcut personelin geliştirilmesi,insan gücünün verimli kullanılması, örgütleme, planlama, yönlendirme, denetleme, plan ve program yapmaişlevlerinin yürütülmesidir. İşletmenin belirlediği hedeflere ulaşabilme, işletme içi ve işletme dışındafaaliyetlerin doğru ve eksiksiz yürütülebilmesidir. Yapılan insan kaynakları yönetimi tanımlarında farklı yaklaşımların etkileri görülmektedir.
- Kaynak: http://notoku.com/uluslararasi-isletmelerde-insan-kaynaklari-yonetimi/30.11.2014
- İnsan kaynakları yönetimi, en iyi sonuca gitmek için hedefini planlarken toplumun beklentilerini ahlaki ölçüleriçerisinde yanıtlamayı, kurumsal etkinliği arttırmayı, organizasyonun gereksinimlerini ve çalışanların kişisel hedeflerini gözetmek zorundadır (Sabuncuoğlu, 1988: 13).
- İnsan kaynakları yönetimin iki temel amacı söz konusudur. Birincisi, işletmenin belirlemiş olduğu hedef vestratejiler doğrultusunda insan kaynaklarını en verimli şekilde kullanmak; ikincisi ise kişisel olarak personeliniş tatminini sağlamak, bireyin istek ve ihtiyaçlarını karşılayabilmek, bireyin mesleki olarak eksik olduğunoktaları saptamak ve kişisel gelişimine katkıda bulunmaktır. Bir diğer ifadeyle, insan kaynakları yönetimininamacı; anlayış olarak sosyal ve ahlaki boyutta sorumluluk yaklaşımıyla çalışan personelin örgüt bünyesineyaratıcılık düzeyinde katkısını artırmak olarak belirtilmiştir ve dört temel başlık altında toplanmıştır (Bingöl, 2000: 13-14).
- İnsan kaynakları yönetimi amaçlarını daha kapsamlı ele almak mümkündür. İnsan kaynaklarını etkin birşekilde yönetmenin, işletmenin genel yönelimi ve elde edilen sonuçlar üzerinde olumlu bir etkisi vardır. Eldeedilen sonuçlar örgütün ayakta kalması, büyümesi, karlılığı, rekabetçiliği ve yeni koşullara ayak uydurabilmeyetkinliği anlamına gelmektedir. Bu sonuca ulaşabilmek için insan kaynakları yönetiminin benimsediğiamaçlar; verimliliği arttırmak, iş hayatının kalitesini arttırmak, işletmenin hukuksal uyumunu arttırmak, rekabet avantajı elde etmek, işgücü esnekliğini garanti etmektir (Çetin ve Özcan, 2014: 3).
- Personel yönetimi, işletmelerde işe alma, işten çıkarma ve personel kayıtlarının tutulması gibi işlemleri ifadeetmekteydi. Bu şekliyle personel yönetimi, az sayıda işlevi kapsamakla birlikte, örgütlerde stratejik bir role desahip değildi. Daha çok personel işlevlerini yerine getirmekte, örgütsel kararlarda herhangi bir görevüstlenmemekteydi. 1970'lerin sonları ve 1980'lerin başlarında insan kaynakları yönetimi kavramınınifadelendirilmesi içeriğinin belirsizliği nedeniyle oldukça zor olmuştur. İnsan kaynakları yönetimi kavramı, önceleri yeni bir anlam katılmadan sadece personel yönetimi kavramının yerine kullanılmıştır.
- Yapılan araştırmalar sonucunda insan faktörünün işletmelerde özellikle verimlilik konusunda önemininanlaşılması ve bu konunun gelişmesi personel yönetimi disiplinini insan kaynağı disiplinine dönüştürmüştür. (www.mku.edu.tr/getblogfile.php?keyid=2391,28.11.2014).
- ✓ İşgücünün olumsuz etkileyen diğer faktörler (Verimsizlik, yabancılaşma, tatminsizlik gibi kavramlara çözüm aranması.). (www.mku.edu.tr/getblogfile.php?keyid=2391,28.11.2014).
- Motivasyon (güdüleme) kelimesinin dilimizde tam karşılığını bulmak zordur. Bu kavram İngilizce veFransızca “motive” kelimesinden türetilmiştir (Eren, 2000: 474). Temelde kişinin davranışlarıyla ilgili birkavram olan motivasyon, Latince “Movere” kelimesinden gelmektedir. Teşvik etmek, etki altına almak,harekete geçirmek vs. gibi anlamlara sahiptir. İnsanları belirli bir amacı gerçekleştirmek üzere harekete geçirmek motivasyon olarak tanımlanabilir (Bingöl, 1997: 258).
- Neden bazı kişiler geç saatlere kadar çalışır ve neden bazıları çalışma saatinin bitişi yaklaşırken bürosunu terketmek üzere hazırlanmaya başlar? Kişileri farklı şekillerde davranmaya sevk eden faktörler nelerdir? Kişilerneden ve ne yönde davranış gösterir? Kişilerin aynı davranışları tekrar göstermeleri (veya göstermemeleri)nasıl sağlanabilir? Yönetici iş göreni amaçlar doğrultusunda davranması için nasıl motive edebilir? Tüm busoruların cevabı motivasyon kavramı ile ilgili olmaktadır. Şöyle ki, iş gören belirli amaçları gerçekleştirmeküzere davranıyorsa ve bu amaçları gerçekleştirmek için bütün yeteneğini, bilgisini ve enerjisini isteyerek harcıyorsa o durumda motivasyondan söz edilebilmektedir (Efil, 1993: 98).
- Motivasyon, (güdüleme) dilimizde güdü, harekete geçiren güç olarak yerleşmiştir. Güdüleme insanı hareketegeçiren ve hareketlerinin yönlerini belirleyen, onların düşünceleri, umutları, inançları kısaca arzu, ihtiyaç vekorkularını kapsamaktadır. Okulda öğrencinin daha çok çalışma isteği duyması, fabrikada işçinin işinibenimseyerek ve severek yapması ve bir orta kademe yöneticinin söylenmeden ve gerekli bilgileri hazırlamışolarak toplantıya katılması kişinin motivasyonu ile yakından ilgilidir (Fındıkçı, 1999: 373). Motivasyon birihtiyacı gidermek için gerekli davranışları başlatan bir kuvvettir. Bu kuvvetin pozitif veya negatif olmasındamotivasyon sağlama bakımından bir görev farklılığı yoktur. Bu kuvvet bizi rahatlatan bir olay olabileceği gibi, bize hayal kırıklığı tattıran bir olay da olabilir (Kim, 2005: 13).
- Motivasyon, bireylerdeki içsel enerjinin belirli hedeflere yönlendirilmesi için hareketlendirilmesi, aktiveedilmesidir (Düren, 2000: 104). Yapılmış olan başlıca motivasyon tanımları tahlil edildiğinde, öncelikleinsanın ihtiyaçlarına vurgu yapıldığı görülmekte, ardın da ihtiyacı karşılamaya yönelik birey davranışının, örgütsel bir amaca hizmet etmesi durumu göze çarpmaktadır (Pekel, 2001:4).
- Motive edilmiş bir davranıştaki hareketler diğerlerine nazaran daha organize edilmiş, daha yönlendirilmiş birşekilde oluşurlar. Bu tür davranışların yapılışındaki canlılık, sarf edilen enerji, değişim ve dağılmaya karşıdirençleri devam süreleri bu davranışların motive edilmiş olduklarını gösterir. Bu nedenle motivasyon,psikologlar tarafından genellikle hedefe yönelik bir davranışlar dizisini başlatan, yönlendiren, devamınısağlayan ve neticede durduran bir süreç zinciri olarak anlaşılmaktadır. Hedefe yönelik davranışlar çokçeşitlidir. Gıda aramak, berbere gitmek, eğitim görmek, uzlaşmak gibi birbirinden farklı çok çeşitli davranışlarıkapsar. Motive edilmiş davranışların çeşidi de hemen hemen davranışların çeşidi kadar çoktur. Bundan dolayımotivasyon kavramının kapsamına pek çok konu girmektedir. Aynı zamanda motivasyonla ilgili tanımlar, uygulama ve yayınlarda çok çeşitlidir (Kaplan, 2007: 3).
- Motivasyon, işin yapılması konusunda bireyin davranışını tanımlar. Her birey davranışının arkasında bir istek,önünde bir amaç vardır. Amaçlara ulaşmak için bireyin isteklerinin doyurulması gerekir. İstekleri doyumaulaşan birey ise, amaçlarını veya kurumun amaçlarını gerçekleştirmek için büyük çaba sarf eder (Güney, 2000: 469).
- Motivasyon konusunda önemli kavramlar (Güney, 2000: 472):
- Motivasyon teorilerini iki ana grupta toplamak mümkündür. Birinci grup kapsam teorileri olarakadlandırılabilecek ve içsel faktörlere ağırlık veren teoriler, ikinci grupta süreç teorileri olarakadlandırılabilecek ve dışsal faktörlere ağırlık veren teorilerdir (Koçel, 2003: 636). Bu bölümümüzde uzmanlartarafından belirtilen başlıca motivasyon teorilerini özetlemeye çalışacağız. Yine, motivasyon teorilerinin çalışanların ihtiyaçlarının tespitinde ne derece öneme sahip oldukları üzerinde duracağız.
- 4- Clayton Alderfer’in Varolma, İlişki Kurma ve Gelişme İhtiyaçları kuramıdır (Koçel, 2003: 637). 3.2.1.1. İhtiyaçlar Hiyerarşisi Kuramı (Abraham Maslow)
- Buna göre alt düzeydeki bir gereksinim belirli bir ölçüde karşılanmadıkça, birey bir üst gereksinmeyi karşılamaya yönelemez (Akat ve diğerleri, 1994: 210).
- İnsanın bir üst basamaktaki ihtiyacı alt basamaktaki ihtiyacı tatmin edilmişse ortaya çıkar. Bu nedenledir ki,gelişmekte olan ülkelerde demokrasi, hak ve adalet kavramları henüz temel ihtiyaçlarını tatmin edemeyentoplum bireyleri için pek anlam ifade etmez (Can, 1999: 177). Maslow’a göre bütün insan ihtiyaçları aşağıdan yukarıya doğru beşli bir kademe içinde incelenebilir. Söz konusu kademelendirme şu şekildedir.
- Bunlar insanın biyolojik olarak yaşamını sürdürebilmesi için gerekli olan ihtiyaçlardır. Açlık, susuzluk,cinsellik (neslini devam ettirmek), uyumak, boşaltım, nefes alıp vermek, barınma gibi ihtiyaçlar bukategoridedir. Buna göre, açlık problemi olan bir insana hürriyet, sevgi, sanat gibi konular boş gelir. Bununiçin Eroğlu, “Henüz fizyolojik ihtiyaçların yeterince karşılanmadığı az gelişmiş ülkelerde, hak, adalet, eşitlikve hürriyet gibi demokratik idealleri kitlelere benimsetmekte zorluk çekilmektedir.” demektedir (Eroğlu, 1996: 258).
- Fizyolojik ihtiyaçları karşılanan kişinin bundan sonra ihtiyaç hissedeceği şey güvenlik olacaktır. Emniyet,güven, düzen ve değişmezlik bu kategoride değerlendirilmektedir. Bu aşamada insanın kendine fiziki,ekonomik, sosyal ve belki de siyasal olarak güvenli bir ortam oluşturma ihtiyacı ortaya çıkacaktır. Şimdiki vegelecekteki güvenlik düşünülmektedir. Örneğin, yaşamını sürdürebileceği, geçimini sağlayacağı, güvenceli, sigortalı bir iş araması (Eren, 1989: 35).
- Kişinin sevme sevilme ihtiyacını tatmin etmek için içinde bulunduğu organizasyonun bu ihtiyacı gideremediği durumda başka organizasyon (grup, toplum, topluluk vs) arayacaktır. (Eren, 2000:399).
- İnsan diğer insanlarla bir arada yaşamak, onları sevmek ve onlar tarafından sevilmek ister. Sevme vesevilmenin olmadığı yer kişiye sıkıntı verir onu rahatsız eder. Sürekli sevgi arayışı içinde olan insan bunubulabileceği gruplar arayacak ve onların içinde yaşayacaktır. Sevip sevilebileceği aile, iş,millet vb gibiortamlar arayacaktır. Ait olma ve sevgi ihtiyacını belli bir süre karşılayamayan fert, ihtiyacı karşılansa bile bunun etkisini uzun süre üzerinde taşıyacaktır (Eroğlu, 1996: 44).
- Maslow’un takdir ve saygı ihtiyaçlarının iki yönlü olduğunu görülmektedir. Birincisi, bireyin başarı, hizmetgibi nedenlerle başkaları tarafından değer görmesi, takdir edilmesi; ikincisi ise kişinin kendi kendine saygıgöstermesi, kendini takdir etmesidir. Başarısı ve hizmetleri başkaları tarafından onanan insanın kendine güvenigelir. Maslow, bu gruptaki ihtiyaçların başkalarının takdirini kazanmayla ilgili yönünü prestij, statü,başkalarınca tanınma, önemli olma (görünme), arkadaş çevresine egemen olma şeklinde; kendini takdir etmekısmını ise başarılı olma, kendine saygı duyma, kendine güvenme, bağımsız olma, işinde uzmanlaşma şeklinde örneklendirmektedir (Eroğlu, 1996: 45).
- Evrensel bir kompleks olan aşağılık duyguları, ancak bu ihtiyaç grubunun yeterince karşılanmış olmasıylagiderilir. Buna dayanarak bu kategoriye gelmiş ve makul ölçüde bu tür ihtiyaçlarını tatmin etmiş olan kişilerin,çeşitli nevrozların baskısından kurtulması da kolaylaşacaktır(http://turgutgoksu.com/FileUpload/ks7441/File/masloweski.pdf,18.11.2014).3.2.1.6. Kendini Gerçekleştirme:
- Herzberg’in teorisi, bireylerin değer sistemleri içinde çalışmanın, çalışma ortamından neler beklediği veçalışanları neyin daha fazla işe motive ettiğini ve hangi çalışma koşullarının tatmin edici olmadığı ve işe karşı isteksizlik meydana getirdiğini belirlemeyi amaçlamıştır (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2001: 115).
- Bu bilgilerden yola çıkarak Herzberg motivasyonu belirleyici iki faktörden söz etmektedir. Bunlardan ilkimotivasyon sağlayan faktörler olarak adlandırılmıştır. Bu grup, anlamlı ve zevk verici bir işte çalışma,başarının görülmesi, ilerleme imkanları, başarı duygusundan zevk alma, sorumluluk üstlenme, işte gelişme veyükselme olanakları bulma gibi faktörleri kapsamaktadır. Faktörler, işin yapılması sırasında ortaya çıkanbaşarının ödüllendirilmesi olduğu için doğrudan tatmin duygusunu yansıtır. Kişi bu faktörleri işinde bulmazsaişten tatmin duymayacaktır. Fakat kişiye bu olanakların verilmesi iş tatminini artıracağından kişiyi başarıyadoğru motive edecektir. Hijyen faktörlerinin tersine bu faktörler iş yerinde olduklarında işteki performansı ve motivasyonu arttırır; fakat olmadıklarında iş tatminini azaltır (Keskin, 2008: 30).
- Herzberg’e göre motivasyonel faktörler bireyi mutlu eden, örgüte bağlayan, çalışmaya özendiren ve doyumsağlayan unsurlardır. Hijyen faktörler ise, bireyin işten ayrılmasına, tatminsizliğe yol açabilecek unsurlarolarak görülebilir. Hijyen faktörlerin bulunması bireyleri daha fazla çalışmaya sevk etmek için yeterliolmayabilir. İş görenlerdeki performansın artması ve çalışanların doyumu yönünden motivasyon sağlayanfaktörler oldukça önemlidir. Nitelikli iş görenler için motivasyon etmenleri, niteliksiz iş görenler için ise hijyen etmenleri daha önemlidir (Keskin, 2008: 31).
- McCleland, Maslow gibi insanların temel fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçlarından söz etmemiş, daha doğrusubu ihtiyaçların üzerinde bulunan üç tür ihtiyacı ele almıştır. Gerçekten de, insan doğası gereği sosyal ilişkilerdebulunma (arkadaşlık, dostluk, sevgi vs.) ihtiyacını hisseder. İnsan aynı zamanda güç elde etmeyi seven biryaratıktır. Bu maddi bir güç (para) olabileceği gibi, makam, mevki, otorite şeklinde bir güç de olabilir. İnsanayrıca yaptığı işleri başarmayı arzulayan ve bundan haz duyan bir varlıktır (Kaplan, 2007: 39-40). McClelland’a göre motivasyon, bir kurumun başarı ya da başarısızlığı üzerinde önemli bir rol oynamaktadır.Yüksek başarı motivasyonuna sahip olanlar, başkalarına göre daha gerçekçi, kararlı ve uygulayıcı bir zekayasahiptirler. Ama, bu özellikleri, zorunlu olarak işin doğası, kişisel çaba ve yaratıcılığa açık olup, olmayışıbelirler. Eğer iş bunları sağlıyorsa, başarı motivasyonu yüksek olan birey, kendisi ile yarışanları geridebırakabilir. İşin niteliği kişisel çaba ve yaratıcılığa açık değilse, bu bireyler sıradan ve yaratıcılıktan uzak bir iş başarımı gösterirler (Bingöl, 1990: 193).
- David McClelland tarafından 19402’lı yıllarda geliştirilen Başarma İhtiyacı Kuramı, aslında liderlikkavramıyla yakından ilgilidir. İnsanın en büyük ihtiyacının başarılı olmak olduğunu söyleyen McClelland, güç kazanma, birlikte olma ve başarma ihtiyacı üzerinde durmaktadır (Güney, 2006: 358).
- Clayton Alderfer’in, Maslow’un ihtiyaçlar tasnifini basitleştirerek geliştirmiş olduğu motivasyon yaklaşımıdır.Burada ihtiyaç sıralaması daha basittir, ancak Maslow sınıflaması gibi bir ihtiyaç sıralaması esastır (Koçel,2003: 643). Varolma, ilişki kurma ve gelişme ihtiyacı kuramı Maslow’dan farklı olarak, tatmin edilemeyenyüksek seviyeli bir ihtiyacın daha önceden tatmin edilen daha alt basamaktaki ihtiyaçların tekrar ortaya çıkmasına sebep olacağını öne sürmektedir (Pekel, 2001: 14).
- Tablo :1 Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi ile Alderfer’in Varolma, İlişki Kurma ve Gelişme İhtiyacı Kuramının Karşılaştırılması (Efil,2006:159)
- Bireylerin tüm yaşamları alt basamaktaki ihtiyaçlardan üst basamaktaki ihtiyaçlara doğru bir gelişme izler diyebir şey yoktur. Zaman zaman ihtiyaçların yönü değişebilir. Bazı ihtiyaçların dönemsel olarak bireyde kendinigöstermesi ve bazılarının yaşam boyu sürekli varlığını hissettirmesi gerçeğini göz önünde bulunduranAlderfer, ihtiyaçları “dönemsel” ve “sürekli” olarak ayırmakta ve aynı anda birden fazla ihtiyacın ortaya çıkabileceğini kabul etmektedir (Pekel, 2001: 15).
- Sonuç olarak kapsam kuramları (teorileri), esas itibariyle, kişiyi davranışa sevk eden faktörleri belirlemeyeağırlık vermektedir. Ancak, pek çok yazar, özellikle davranışsal şartlanma tarafları motivasyon konusununsadece kişinin içindeki faktörlerin incelenmesi ile tam olarak anlaşılamayacağı inancındadır. Bunlara göre,kişinin içinde bulunduğu dışsal ortam ve özellikleri de motivasyon üzerinde rol oynayan önemli bir etkendir (Koçel, 2003: 644).
- Şartlandırma kavramının birisi klasik şartlandırma diğeri sonuçsal (operant) şartlandırma olmak üzere ikiçeşidi bulunmaktadır. Klasik şartlandırma I. Pavlovʹun köpekler üzerinde yaptığı deneylerle geliştirilenbir şartlandırma türüdür. Bu tip şartlandırmada, davranışlar belirli uyarılar tarafından harekete geçirilmektedir.Motivasyon teorisi olarak ele alınan şartlandırma türü ise sonuçsal şartlandırma (edimsel şartlandırma, operantşartlandırma) türüdür. Bu türün ana fikri, davranışların karşılaştığı sonuçlar tarafından şartlandırıldığıvarsayımıdır. Bu şartlandırma kavramı esas itibariyle RF. Skinner tarafından geliştirilmiştir. Bununorganizasyonlara uygulanması ile de Örgütsel Davranış Değiştirme (Organizational Behavior Modification)adı verilen yeni bir alan doğmuştur (http://edebiyat.karabuk.edu.tr/pformasyon/icerikler/ackilinc/H9_PFS102.pdf,14.11.2014 ).
- Skinner, bu kuramında kişilerin elde ettikleri olumlu ya da olumsuz sonuçlara göre bir davranışı yenidengösterip göstermeyeceği konusuna açıklık getirmektedir. Teoriye göre bireyler kişisel olarak en çoködüllendirilen davranışa yönelmektedirler ve bireylerin davranışları, ödüllerin kontrol altında tutulmasıyla şekillendirilmektedir (Pekel, 2001: 20).
- Pavlov ve Skinner’in hayvanlar üzerinde yaptığı araştırmalarda belirli bir davranışın sonucunda eğerorganizma haz duymuşsa bu davranışı tekrar edeceği, acı duymuşsa bir daha bu davranışı göstermeyeceği sonucuna varmışlardır (Dinçer ve Fidan, 1996: 316).
- Bu teoriye göre, eğer bir kişi belirli bir düzeyde bir gayreti belirli bir performans (iş başarma) ilesonuçlanacağına inanıyorsa (bekleyiş) ve bu performansın da belirli bir birinci kademe sonuç‐ödül ilekarşılanacağına inanıyorsa (bekleyiş) ve aynı zamanda kişi bu belirli birinci kademe ödülü bazı ikinci derecesonuçlar için gerekli görüyorsa (araçsallık) ve kişi hem birinci hemde ikinci derece ödülleri arzu ediyorsa, bukişi motive olacaktır (http://edebiyat.karabuk.edu.tr/pformasyon/icerikler/ackilinc/H9_PFS102.pdf,14.11.2014).
- Bu modele göre, iş ve görev başarısı büyük ölçüde ödüllendirilmiş bir davranışın bir fonksiyonudur. Eğer bireyumduğunu bulamazsa aynı davranışı tekrar etmeyecektir (Eren, 2000: 512). Bu noktada birey, bir tür yarar-maliyet analizine başvurur. Yani, eğer beklenilen yarar, bu sonucu elde etmede gösterilecek davranış çabasının maliyetinden fazlaysa, daha fazla çaba göstermeyi sürdürecektir (Eroğlu, 2000: 270).
- Vroom’un modeline göre, bir bireyin motivasyon gücü, belirli bir sonuca ulaşma beklentisi ile onun sonuca verdiği değerin çarpımına eşittir (Eroğlu, 2000: 270).
- Motivasyon Gücü = Değer x Beklenti’dir (Pekel, 2001: 16).
- Bu kuramın temeli bireyin kendi kurumundan başka bir bireyle veya kendi durumunda olan başka birorganizasyonda çalışan kişinin durumu ile kendisini karşılaştırması ve iş ortamı ile ilgili algıladığı eşitlik ve eşitsizlikle ilgilidir (Efil, 2006: 157).
- Başka bir ifadeyle; insanların gösterdikleri performans karşılığında aldıkları ödüllerde eşit davranıldığını görmek istedikleri ve bu eşitlik ile motive oldukları varsayımına dayanır (Pekel, 2001: 15).
- Gerçekte, bu kuramın özünü oluşturan eşitlik veya denklik kavramı, Festinger’in “zihinsel uyumsuzluk“ ve Homans’ın “dağıtımcı adalet“ yaklaşımlarından ortaya çıkarılmıştır (Eroğlu, 2000: 287).
- Bu kuram dört temel kavrama dayanmaktadır (Can, 1999: 183-184).
- Bu formülün eşitliği durumunda kişinin bu durumu düzeltmek için gösterebileceği davranışları aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür (Dinçer ve Fidan, 1996: 315 ; Koçel, 2003: 654).
- Eşitlik teorisinin işletmelerdeki çalışanları motive etmek konusundaki en önemli yararı, ihtiras, kıskançlık vedüşmanlık gibi duygulara da imkan verebilecek bir eşitsizlik algılamasının, daha olumlu yönlere çekilmesinisağlamasındandır. Çünkü, çalışanların zihninde adil algılanan düzeyin altında ve üstündeki bedeller, ya daödüller, bir uyumsuzluk ve gerilim kaynağıdır. Bu gerilimin, uygun bir zihinsel veya davranışsal metotlar(eşitliği giderici metotlar) tarafından giderilmesi ve zihinsel uyumun sağlanması için gerekli teşebbüslerinyapılması gerekir. Bu yüzden, çalışanların zihinsel uyumsuzluklarının giderilmesinde veya gerilimlerinazaltılmasında seçtikleri yöntemlere etki ederek, onların motivasyonunu yükseltebilirler (Eroğlu, 2000: 291). 3.3.4. Amaç Teorisi
- Locke; amacın, belirli bir işin nesnesi olduğunu ifade etmektedir. Örneğin; günde 10 km. yol asfaltlamak (iş)veya 10 ton mal üretmek (iş) birer amaçtır. Belirlenmiş amaçlar, zorluk dereceleri ne kadar yüksek olursa olsuno derecede yüksek performans sağlamaktadırlar. Amaç belirlemenin üç özelliği vardır. Belirginlik, güçlük veyoğunluk. Belirginlik, amacın sayısal ölçü değeridir. Güçlük, amaca ulaşabilme yeterliliğidir. Yoğunluk iseamaca nasıl ulaşılabileceğini belirlemektir. Amaç belirleme beş aşamada gerçekleşmektedir. İlk aşama;imkanlar açısından amaç belirlemeye hazır olmanın anlaşılması devresidir. İkinci aşama; çalışanların iletişim,eğitim, hareket planları yolu ile amaç belirlemeye hazırlanması devresidir. Üçüncü aşama; yöneticilerin veçalışanların amaçları özelliklerini belirleme ve anlama devresidir. Dördüncü aşama; belirlenen amaçlar içingözden geçirme ve düzeltmelerin yapılma devresidir. Beşinci aşama ise; belirlenmiş amaçların başarıya ulaşma derecelerini kontrol için son bir gözden geçirme devresidir ( Can,1999: 185).
- Lock 1968 yılında amaç teorisini geliştirmiştir. Locke’nin geliştirdiği bu teorinin ana fikri genel olarak şudur;kişilerin belirledikleri amaçları onların motivasyon derecelerini belirlemektedir. Erişilmesi zor ve güç olan birhedefe ulaşmayı hedefleyen birey, ulaşılması kolay bir hedefe ulaşmayı hedefleyen bireye oranla daha fazla çaba gösterecek ve daha fazla motive olacaktır.
- Amaçların iş başarısını ileri noktalara ulaştırmasını teminen taşıması gereken özellikler, maddeler haline dile getirilmiştir (Eroğlu, 2000:294).
- Atıf teorisi, diğer motivasyon teorilerindeki bireysel güdülemeden farklı olarak, bireyler arası davranış ile kişisel algılama üzerinde durmaktadır. Atıf teorisinin özellikleri şunlardır (Kanbur,2005: 44).
- Atıf teorisinin kökleri eskilere dayanmakla beraber bu teorinin Fritz Heider’e ait olduğu kabul edilmektedir.Heider işyeri kuralları, örgüt iklimi gibi çeşitli dış güçlerin birleşerek davranışı belirlediğini savunmaktadır.Davranışı belirlemede yapılan bir başka atıf denetim noktasıdır. Denetim noktası ile iş görenin işe ilişkindavranışının, iç etmenler tarafından mı yoksa dış etmenler tarafından mı kontrol edildiği açıklanabilir. İçdenetime yönelik olan bir birey kendi çıktılarının yetenek, beceri ve çabasıyla etkilenebileceğine inanır. Dışdenetime yönelik birey ise, çıktıların kendi denetimi dışında kaldığına, dış faktörler tarafından belirlendiğineinanır. Denetim noktasının içsel veya dışsal oluşu bireyin davranışını değiştirebilir. Dış denetime yönelikbireylere kıyasla iç denetime yönelik bireyler daha çok tatmin duyarak, katılımcı yönetim biçimini tercihederek yönetici düzeyinde görev almak isterler (Yüksel, 1998: 141). Üst ile astlar arasında daha iyi ilişkilerkurabilmek için etkin iletişim, yönetime katılma ve ekip çalışması gibi faaliyetler algılamadaki farklarınazalmasına katkıda bulunmaktadır. Yani, atıf teorisinin insan davranışlarının karmaşıklığını ve davranışıalgılama, anlama ve bunları açıklamada önemli bir etken ve motivasyon aracı olduğunu söyleyebiliriz (Kanbur, 2005: 44).
- Çalışanları motive etmenin tek bir yöntemi bulunmamaktadır. Çünkü, her çalışanın beklentisi, zevk, vekarakteri farklı yapıya sahiptir. Motivasyonda temel amaç, iş görenlerin istekli, verimli ve etkili çalışmasınısağlamaktır. Bu amacı gerçekleştirmek için işletme yöneticileri ve bilim adamları birçok uygulama örnekleri ve öneriler sunmaktadırlar (Sabuncuoğlu ve Tüz,1995: 118).
- İnsanlar arzu ve gereksinmelerini karşılamak için belirli davranış kalıpları içine girmektedirler. Fakat, bireyinbu davranışları mutlaka başkalarının arzu ettiği yönde gerçekleşmemektedir. Çünkü, insan başkasının işineyarayacak olan çabayı değil kendi gereksinmelerini tatmin edecek çabayı göstermektedir. Bir iş gördürmekisteyen yönetici, iş görenler için motivasyon araçlarını saptarken bu hususu göz önünde bulundurmalıdırlar (Eren,1979: 266).
- Ekonomik araçlarda ilk sırada ücret bulunmaktadır. Para, insanların ihtiyaçlarını gideren bir araç fonksiyonugörmesi, bir teşvik aracı olması, bireyleri tatmin etmesi ve değer verilen bir amaca ulaşma yolu olmasıdolayısıyla çalışanlar için önemlidir. Ücret artışı iş görenin moral seviyesinin artmasına ve sahiplik duygusuyla hareket etmesine neden olacaktır (Yılmaz, 2006: 48).
- İşletmeler, iş görenlerin verimli çalışmalarında veya ek çaba göstermelerini sağlamak amacı ile zaman esası,birim başına ücret gibi kriteri esas alır. Öncelikli olarak çalışanın performansı gerçekçi ve doğru şekilde saptanmalı ve başarı kriteri açıkça ortaya konulmalıdır (Yılmaz, 2006: 51).
- İş görenleri almış oldukları sabit ücretin dışında daha çok ve daha verimli çalışmaya özendirmek amacıyla verilen ek ücrete prim denilmektedir (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1995: 121).
- Primli ücret sistemlerini uygulamak oldukça zor olmaktadır. Özellikle işin ölçümünün kolay olmadığıdurumlarda primli ücretin uygulanmasında güçlüklerle karşılaşılmaktadır. Örneğin, bakım, denetim,labaratuvar araştırması, pazarlama ve yönetim servisinde çalışanlara prim uygulanması pek kolay olmamaktadır (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1995: 122).
- Kâra katılma, işverenlerle çalışanları örgütte birlikte elde ettikleri meyveleri ortak olarak paylaşmayayönlendiren bir ücret yöntemidir. Her şeyden önce kâra katılan personel kâr oranının ve miktarının artırılmasınıamaçlamakla, aynı zamanda örgütün temel amacıyla birleşmiş olmaktadır. Çalışanlar kârın artırılmasınayönelik çaba harcarken üretim ve verim düzeyinde doğal olarak yükselme görülür. Ortak bir amaç taşımasınedeniyle çalışanların örgüt içindeki birliği daha kolaylıkla gerçekleşmektedir. Böylelikle personelin işe olanilgi ve başarısı artmaktadır. İşe giriş ve çıkışlar azalacağından çalışanların değişim oranı düşmektedir. Bunakarşın kâra katılmanın bazı sakıncaları da olmaktadır. Kârın oluşması ile her çalışanın doğrudan doğruya işegösterdiği ilgi ya da başarı arasında her zaman ilişki kurmak kolay değildir. Dönem sonunda elde edilen kârıntüm personele dağılması halinde çalışkan personel ile birlikte tembel ve verimsiz çalışan personel deödüllendirilmiş olmaktadır. Kaldı ki, her dönem sonunda dağıtılacak kâr yoksa, bu durumda her dönemde kardağıtımına alışmış personelin tepkisi görülebilir. Bu moral bozukluğu içinde kötü yönetimden dolayı yöneticiler suçlanabilmekte, ya da gerçek karın saklandığı kuşkusu taşınabilmektedir (Altok, 2009: 90).
- Ödüllendirme iki amaca hizmet etmektedir. Bunlardan birincisi; işletmeler için maddi veya manevi değertaşıyan hizmetlerin değerlendirilmesi yani bu hizmetlerin bedelinin ödenmesidir. Diğeri ise, bu davranışaracılığı ile iş görenlerin motive edilmesidir. Ödül; verimli veya başarılı bir iş ve hizmete karşılık bunugerçekleştiren kişi veya gruplara verilen değerli armağanları kapsamaktadır. Ödül, ödüllendirilen iş görenleridaha verimli ve başarılı çalışmaya motive edeceği gibi, diğer iş görenleri de bu yolla motive edici bir nitelik de taşımaktadır (Kumkale, 1998: 99).
- Teknolojinin hızla gelişmesi hatta birçok işletmenin otomasyona geçmesi sonucunda işsizlik bütün dünyaülkeleri için büyük bir sorun haline gelmiştir. Yüksek kalite ve düşük maliyet çabaları sonucunda ülkeekonomilerini zaman zaman bir çıkmazın içine sokmaktadır. İşsizliğin yanında özellikle gelişmekte olanülkelerde nüfusun hızla artması da önemli faktördür. Bu durumlar göz önüne alındığında istihdam güvencesiçalışanlar için özellikle de vefasız iş görenler için çok önemli bir konuma geldiği görülmektedir (Koç, 2005: 3.4.2. Psiko Sosyal Faktörler
- Özendirici araçlar içerisinde ele alınması gereken bir diğer grup da psiko-sosyal araçlardır. Çok kısa bir süreöncesine kadar işletme içerisinde çalışanların motivasyonunun büyük ölçüde ekonomik araçlar vasıtasıylamümkün olabileceği kanısı daha yaygınken, günümüzde bu kanı gittikçe geçerliliğini yitirmiş gibigözükmektedir. Bugün birçok işletme yöneticisi, iş görenlerin sadece ekonomik araçlarla değil bunun yanındapsikolojik birtakım araçlar vasıtasıyla da motive oldukları gerçeğini kabul etmişlerdir. İşletme yöneticilerikendi yönetim anlayışları ve işletme politikaları çerçevesinde iş görenlerin psikolojik yapılarını analiz ederek, psikolojik araçlardan etkin bir biçimde faydalanmaya çalışmalıdırlar (Aşıkoğlu, 1996: 51,52).
- Psiko-sosyal motivasyon araçlarından bir diğeri ise çalışmada bağımsızlıktır. İş görenler aşırı baskı altındaçalışmayı sevmezler. Her konuda işlerine karışılmasından, emir verilmesinden kaçınırlar. Bu nedenlemerkezcil yönetim anlayışını benimseyen yöneticilerin bulunduğu kurumlarda çalışan kişilerin pek verimli olmadıkları ve ilk fırsatta başka kurumlara geçmek istedikleri bilinir (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1998: 127).
- Çalışmada bağımsızlık kavramı çalışanlara sınırsız bir özgürlük verilmesi anlamına gelmemektedir. Böyle biruygulama varsa örgütsel yapının varlığından ve otoriteden söz edilemez. Çalışmada bağımsızlık isteği bireyindoğasından gelen bir duygudur. Endüstri devrimi öncesi ve bugün hala varlığını koruma savaşı veren küçükişletmelerde bağımsız çalışma duygusunu doyurmak kolay olmasına karşın günümüzün gelişen teknolojiiçinde bu duyguyu doyurmak maalesef kolay olmamaktadır. Bununla birlikte çalışanların ilgi ve yeteneklerinipsikoteknik aracılığı ile saptayıp hiç değilse o alanda ve belirli ölçüde çalışma özgürlüğü tanımakta yararvardır. Böyle bir çalışma ortamında kişisel yetenekler, yaratıcı ve yapıcı güç ortaya kolaylıkla çıkarılabilir (Sabuncuoğlu, Tüz 1998: 116).
- İş görenlerin sosyal katılma gereksinimi üç farklı düzeyde oluşmaktadır. İlk olarak birey bir gruba üye olma,bütünleşme isteği duyar ve grubun bir üyesi olduğunu ve bir yere sahip olduğunu kanıtlamaya çalışmaktadır.Daha sonra iş gören, neler olup bittiğini öğrenme, bilgi edinme gereksinimi duyar ve yeterli bilgi alamadığındagrubun dışında kalma korkusu yaşamaktadır. İş gören son aşamada, grup değerlerini kendi değerleri olarakbenimsemektedir. Katılma gereksiniminin son aşamasında birey duygu ve düşüncelerini açıklama fırsatı bulmakta ve mutlu olmaktadır (Sabuncuoğlu, Tüz 1998: 128).
- Psiko-sosyal motivasyon araçlarından bir ikincisi ise statüdür. Statü, bir kimseye toplumda başkalarınınatfettikleri değerlerden oluşan bir kavramdır. Kişi böyle bir öneme sahip olabilmek için her türlü çabayıgöstermekten çekinmeyecektir. Statü, saygı ile birlikte bulunur. İyi tanınan bir örgütte çalışma ya da önemligörünen bir unvana sahip olma, başkalarınca onlara atfedilecek statülerinde olumlu etkiler yapar. Hatta bumanevi tatmin unsurları bazı kimselerin daha az ücretle bu işleri yapmalarını sağlayabilir. Buna örnek olarakdevlet memurları verilebilir. Statünün kazanılmasında işverenin davranış ve tutumlarının rolü büyüktür.Kişilere verilecek olan hediyeleri ve takdirnameleri özel toplantılar düzenleyerek herkesin gözü önündevermek ve olanak varsa bunları basın aracılığı ile kamuoyuna duyurmak sosyal statünün en önemli kazanılmayollarını oluşturur. Bu tür bir teşvik aracı, personelden beklenen çalışmaların hazzını, personelin dinamizmini ve iş görme arzusunu çoğaltacaktır (Eren, 2003: 575).
- Başarılı olmak arzusu; insanların psikolojik olarak rahatlamalarına, kendilerine olan güven hislerininartmasına, yeni başarılar için gayretlerinin doğmasına yol açmaktadır. İnsan doğasının bu en tabii kuralı bütünmesleklerde geçerlidir. Herhangi bir işi bir meslek olarak seçmiş olan kişilerde en başarılı olmak, en yüksekmakama kadar yükselme tutkusu vardır. Bu tutku bir yerde mesleğin itici gücünü teşkil etmektedir. Bu hisyöneticiler tarafından teşvik edilmeli ve daima canlı tutulmalıdır. Bunun yanında başarılı olabilme alanlarınıngenişletilmesi yanında her başarının takdir edilmesi de yöneticiler tarafından alışkanlık haline getirilmelidir (Kumkale, 1998: 164).
- Kişisel başarının birey üzerinde etkili olduğu söylenebilir. İş görenin benlik duygusu çoğu kez, kişiselyeteneklerinin gelişme başarısında doğrudan doğruya kendisinin yararlanma isteğini ortaya koymaktadır.Bunun yanında başarıyı arttırıcı çabalar grup açısından da ele alınabilir. Bir işi birlikte yapma ve ortak başarıduygusu yaratma işletme için bir takım yararlı sonuçlar doğurmaktadır ( Sabuncuoğlu ve Tüz, 2000: 130-131). 3.4.2.5. Özel Yaşama Saygılı Olma
- Psiko-sosyal motivasyon araçlarından bir diğeri özel yaşama saygılı olmadır. Kişilerin işyeri dışında ilgiduyduğu birçok konu vardır. Örneğin; aile ilişkileri, sosyal faaliyetler, sorumluluk duyguları, özel tutkular vezevk için yapılan çabalar, din, sağlık durumu ve buna benzer hususlar kişinin özel yaşamını oluşturur. Birçalışana etkili şekilde iş gördürebilmek için onun iş dışı kişisel sorunlarının tatminkâr bir sonuca bağlanması,çözüme kavuşturulması yararlı olacaktır. Yöneticiler, çalışanların özel yaşamları ile ilgili sorunlarını hoşgörüile karşılamalı ve sorunların çözüme bağlanması hususunda yardımcı olmalıdırlar. Şu halde, özel yaşamasaygılı olma, sorunlarını çözümlemekte astlar için sadık bir dost gibi davranma, elde bulunan olanaklarla yardım etme, işbirliği ve çalışma arzusunu güçlendirme de önemli bir husustur (Eren, 2003: 576-577).
- Bu şartlandırma ve pekiştirme yöntemi istenmeyen bir davranışı ortadan kaldırmak için iş göreni cezalandırmadır (Eren, 2000: 526).
- Cezalandırmanın, muhakkak kişiye fiziksel acı veren bir şekilde olması şart değildir. Eleştirmek, ödülvermemek, öncelikleri kaldırmak, yetkileri kısıtlamak, rütbe tenzili, daha pasif görevlere atamak, işine sonvermek, çeşitli uyarı cezaları uygulamak, kişiyi afişe etmek vs. gibi örgütsel uygulamaların hepsi birer cezalandırma unsuru olarak görülebilir (Koçel, 2003: 647).
- Davranış değiştirme konusunda yapılan çalışmalarda cezalandırmanın, ödüllendirme kadar etkili olmadığınıgöstermiştir. Cezalandırma belirli bir davranışın tekrarlanmasını azaltabilir, ancak eğer kişi bu davranışınyöneldiği amacı gerçekleştirmeyi son derece arzuluyorsa, cezalandırma, kişinin o davranışı göstermesiniengellemeyecektir (Koçel, 2003: 648). Cezalandırmayı, bir motivasyon aracı olarak kullanmak isteyen yöneticiler aşağıdaki hususlara dikkat etmek zorundadırlar (Koçel, 2003: 648).
- Şartlandırma kuramında iki hususu birbirinden ayırt etmek gerekir. Olumlu ve olumsuz pekiştirme türleriarzulanan davranışları tekrar ettirmeye yönelik hususlardır. Buna karşılık ortadan kaldırma (son verme), cezalandırma istenmeyen davranışları ortadan kaldırmaya yönelik davranışlardır (Eren, 2000: 526).
- Bir diğer motivasyon aracı güvenliktir. Ekonomik güvenlik kişisel çabalar yönünden oldukça önemlidir.Emeklilik, kaza, hastalık, hayat, işsizlik sigortaları gibi işçiye sürekli gelirini hayatı boyunca sağlayacakekonomik korunma biçimleri günümüzde çok gelişmiştir. Fakat, örgüt politikaları bunları daha yararlıbiçimlere sokabilir ve teşvik aracı olarak kullanılabilir. Böylece, sağlanabilecek güvenlik önlemleriylepersonelin işinden memnun olmasına ve tatmin hissi duymasına yardımcı olunur. Güvenlik duygusu, personeliçin ekonomik garanti olmaktan da öte daha kapsamlı bir duygudur. Güvenlik duygusu belirli bir iş çevresineya da iş koşullarına uymaktan doğan kendine güven duygusunu da içerir. Bir örgütte bir kimse ne yapacağınıve ne ölçüde başarı elde edebileceğini bilerek çalışırsa kendine güveni daha da artacaktır (Eren, 2003: 572). 3.4.2.8. Sosyal Etkinlikler
- İşletmede çalışanları motive etmede kullanılan bir diğer araç ise sosyal etkinliklerdir. Çalışanları iş stresindenuzaklaştırmak, işletme içinde kaynaşmalarını, eğlenmelerini ve dinlenmelerini sağlayabilmek amacıyla,işletme dışında geçirdikleri vakitlerde, işletmeler çeşitli nitelik ve içerikli uğraşlara yer verebilmektedirler.İşletmede gerçekleştirilen faaliyetler; sportif faaliyetler, geziler, konserler, piknikler, kutlamalar, eğlenceler ve kültürel aktiviteler olabilir (Sabuncuoğlu ve Tüz,1998: 133-134).
- Yapılmaya değer bir iş yapmak da motivasyon araçları arasındadır. Çoğu kimseler yapılmaya değer bir işesahip oldukları zaman daha çok çalışırlar. Bu takdirde kişiler böyle bir işi yapmakla sadece kendi çıkarlarınave patronun kesesine çalışmış olmazlar, bütün toplum için değerli bir hizmeti başarmanın mutluluğunuduyarlar. Kısacası, insanlar başkalarına yardım etmekten ve bunun olumlu etkilerini görmekten büyük zevkduyarlar. Yaptığı hizmetlerin değerini, başkalarını memnun olmuş görerek anlayan çoğu kimseler, çektiklerizahmetlerin ve eziyetlerin şiddetini az duyar ya da hiç akla bile getirmezler. Kişinin daha iyi hizmetlerbaşarabilmek hususundaki fiziksel, düşünsel ve özellikle duygusal gücü artar. Böylece kişi örgüt amaçlarınısosyal yönden gerçekleştirmenin kendisi için de bir zevk ve yaşam kaynağı olduğuna inanır ( Eren, 2003: 574). 3.4.3. Örgütsel ve Yönetsel Araçlar
- Amaçların güdülemedeki rolleri aşağıdaki şekilde açıklanabilir (Eren, 1993: 343).
- İşle ilgili hedeflerin belirlenmesi, iş görenlerin hedeflerine ulaşmak için gösterecekleri çaba ve davranışlarınaaçıklık getirerek belirsizlikleri ortadan kaldırdığı, ödüllerin hedeflere ulaşma oranına görebireyselleştirilmesine imkan vererek beklentileri açıklığa kavuşturduğu ve devamlı olarak teşvik imkanısunduğu için, çalışanların motivasyon düzeylerini yükselterek performanslarına olumlu etki yapmaktadır.Hedef belirlenmediği durumlarda ise bütün kademelerde iş görenlerin motivasyon ve performanslarının düşme eğilimine girdiği gözlenmektedir (Pekel, 2001: 39).
- Her şeyde olduğu gibi yönetimde de inanç unsuru önemlidir. Eğer bir yönetici başarılı olacağına inanırsabaşarıya ulaşması kuvvetle muhtemeldir. Motivasyon uygulamalarında da yönetici, iş görenlerini; “motiveedebileceklerim” ve “motive edemeyeceklerim” diye ikiye ayırır. İşe yeni başlayan bir iş gören, tanımasafhasının sonunda yöneticinin gözünde ikinci gruba girmişse, yönetici ona yol verir. Bu tarz yöneticiler,yaklaşımlarındaki olumsuzluktan dolayı yenilgiyi baştan kabul etmiş olacaklardır. Motivasyonun önemini veiş görenlerin davranışlarının doğasını kavramış yönetici ise karşısına çıkan her iş göreni motive edebileceğineinanır ve en ketum iş görenleri bile motive edip onları verimli çalışmaya yöneltmeye uğraşır. İşte bu tür yönetsel paradigma olumlu yönetim yaklaşımıdır (Pekel, 2001: 53).
- Günümüzde birçok örgütte yönetimler esnek çalışma saatleri yardımıyla çalışma zamanlarının kontrolünüçalışanlar ile birlikte düzenlemektedir. Esnek çalışma saatleri; çeşitli nedenlerle çalışanların işe geçkalmalarını, üstlerinden azar işitmelerini, prim kesilmesi ve ceza almalarını önleme amacına yönelik birsistemdir. Bu sistemin en önemli özelliği, işe başlama ve bitirme saatlerinin çalışanların tercihine bırakıyorolmasıdır. Çalışanlara sağlanan bu iş saati seçim özgürlüğü, onların iş motivasyonunu, iş doyumunu veverimliliğini, iş yaşam kalitesini olumlu yönde etkilemektedir. Esnek zaman, asıl zaman aralığı dışında kalançalışma saatlerini içermektedir. Sabah, öğle ve iş gününün son saatlerinde yer alan bu zaman aralığı, çalışanlaraişe başlama ve işten ayrılma hususunda istedikleri gibi davranma imkanı sağlamaktadır. Ancak çalışanlarhaftalık veya aylık olarak belirlenen süreler içinde ve belirlenen bu toplam süreyi dolduracak biçimde esnek süreleri kullanabilmektedir (Acar, 1992: 70).
- Günlerinin önemli bir bölümünü iş yerlerinde geçirmekte olan iş görenler, sıkı bir disiplin altında çalışmakistemezler. O yüzden, katı ve sert kurallarla yönetilen işletmelerde müsamaha sınırları oldukça dardır ve işgörenlerin böylesine sıkı bir denetim altında çalışmaktan kaynaklanan işten bıkma, sebepsiz devamsızlık,doyumsuzluk, stres gibi verimliliği etkileyebilecek sorunlarla karşılaşma olasılıkları yüksektir. Çalışanların işhayatları ile aile hayatları arasında bir tercih yapma noktasına gelmemesi ancak esnek bir yönetim anlayışıylamümkün olacaktır. Kişisel ihtiyaçların, iş görenlerin içe dönük konsantrasyon ve ilgilerini dağıtmasına imkanvermemek yöneticilerin elindedir. İş görenler, izin kullanımı, çalışma saatleri veya iş ortamına ilişkin bazıkonularda yöneticilerinden anlayış beklerler ve bazı sözler alırlar. Fakat, yönetici değiştiği zaman yeniyöneticinin bu konuda katı olması durumunda tüm bu sözler ve biçimsel olmayan pazarlıklar ortadan kalkar. Bu yüzden esneklik kurumsallaşmalı ve bir şirket politikası olmalıdır (Pekel, 2001: 48).
- İş güvenliğinin olması çalışanlar için ayrı bir motivasyon faktörüdür. Birçok çalışan, işinde güvenlikunsurunun tam olarak var olduğu ve kendisine değer verildiğine inanıyorsa, bu durum onun işinden doyumsağlamasına yardımcı olacaktır. Bununla beraber, çalışan yaptığı işte güvenlik olmadığı ya da ihmal edildiğihissine kapıldığında motivasyonu kaybolacaktır. Bunun sonucunda çalışan emniyet ve güvenlik duygusundanyoksun olup hoşnutsuzluğa kapılacaktır. İşe karşı olumsuz tutumlar sergileyip, doyumsuzluk meydanagelecektir. Dış güvenliğinin olması işteki muhtemel kazaları önleyici bir etkiye sahiptir. Araştırmalar işdoyumu ile kazalar arasında negatif bir ilişki olduğu sonucunu vermektedir. Bu çerçevede iş güvenliğininmuhtemel kazaları önleyici bir etkiye sahip olması çalışana işinden doyum sağlamada bir fayda sağlayacak,birey kendisini güvence içerisinde hissedecek ve işe karşı bu olumlu tutumu devam edecektir. Dış güvenliğininvarlığı çalışanın iş doyumunu artırdığı gibi, yönetimini de kolaylaştırır. Organizasyon tarafından işin güvenlibir şekilde yapılmasına imkan tanınması çalışanın işinden olan en önemli beklentilerinden biridir. Böyle birortam içerisindeki çalışanın amirleri ile olan ilişkileri daha sıcak olacağından bu personelin yönetimi kolaylaşacaktır (Özgen, 2001: 334).
- Yetki ve sorumluluk devri, özellikle hantal ve geciktirici hiyerarşik yapıya sahip olan, geniş ve bürokratikörgütler için yönetsel etkinliğe ve düşük maliyetlere ulaşmada önemli bir uygulamadır. Yetkilendirilen işgörenler zaten ilgilenmek durumunda oldukları sorunlar için geliştirdikleri çözüm yöntemlerini, şeflerinin veyaüst yönetim kademelerinin müdahalesi olmadan ve onların onaylarını beklemek zorunda kalmadanuygulamaya koyabilmektedir (Pekel, 2001: 41).Yetkilendirme sürecinde işletme yönetimi, yetkilendireceğibireylere temel olarak dört şey vermelidir. Bunlar; işletme hakkında daha çok malumat, eğitim yoluyla meslekibilgi, önemli karar verebilmek için güç ve otoritesi, gösterilen çabaların karşılığında ödüldür. Bu dört anaunsurdan biri eksik olduğunda yetkilendirmeden umulan faydalar elde edilemeyecektir. Yetkilendirilen işgörenin gücündeki artış, sorumlu olduğu görevleri yapmasında iş görenin motivasyonunu artırmaktadır. Zira,iş görenler, görevlerini yerine getirmede yöntemlerini kendileri seçebildikleri zaman, yaratıcılıklarınıkullanmakta ve kendi etkililiklerini geliştirmektedirler. Bir örgüte, kendilerini ispatlamaya, bir şeylerideğiştirmeye ve iyi işler çıkarmaya gelen iş görenlerin içlerinde var olan motivasyonel potansiyel,yetkilendirme sayesinde serbest kalıp açığa çıkmaktadır. Kısacası, yetki ve sorumluluk devri, örgüt yönetimine yenilikçi, yaratıcı ve motive olmuş iş görenler olarak yansımaktadır (Pekel, 2001: 41- 42).
- İş görenlerin yönetsel karar alma sürecine dahil edilmesi, öteden beri önemli bir motive edici faktör olarakbilinmekte ve iş gören komiteleri, tavsiye grupları, kalite çemberleri ve bilimsel iştirak gibi çeşitli şekillerdeuygulanmaktadır (Pekel, 2001: 43). İnsanlar genelde tepeden inme emirlere ve emri vakilere tepki gösterirler.Çünkü, kendilerinin adam yerine konmadığını kabul ederler. Oysa, kendilerine sorarak, danışarak karar veemir verildiğinde, o işi daha çok benimserler ve daha iyi yaparlar. Zira, o işi, fiilen yapan kişiler, o işiyöneticiden daha iyi bilirler. Bu yüzden personelin yapacağı iş ve işlemlerde, hizmet ve faaliyetlerde, mutlakailgili personelin görüş ve önerileri alınarak birlikte karar verilmeli, personelin karara ve yönetime katılmasısağlanmalıdır. Böylece hem personel motive edilmiş, hem de işlerin en iyi şekilde yapılması temin edilmiş olur (Peker ve Aytürk, 2000: 305).
- İşletme içinde olup bitenlere astlarının da aktif olarak katılımına imkan tanıyan yöneticiler, önemli bilgilereulaşmakla kalmaz, aynı zamanda astlarının güvenini de kazanırlar. Kararlara katılım, bireylerin sorumluluk vekontrol hislerini artırmakta, çekişme isteğini azaltmakta, ait olma duygusunu geliştirmekte ve insani bir ihtiyaçolan kendini gerçekleştirme isteğinin doyurulmasında motive edici bir rol oynamaktadır. İş görenler, kararlaraiştirak etmekle, örgütün gidişatında söz sahibi olduklarını ve kendi görüşlerinin yöneticiler nezdinde önem arzettiğini hissetmektedirler. Böylelikle yöneticilerin, önemli bilgi ve yenilik kaynakları olan iş görenlere ulaşmalarını temin edebilecek bir diyalog ve iletişim yolu açılmaktadır (Pekel, 2001: 43-44).
- Her iş gören kendisinin örgüt içindeki geleceğine dönük bazı endişeler taşır ve bu endişelerle bağlantılı olarakkendi kariyerinde ulaşabileceği en yüksek noktaya kadar yükselme yolunun mümkün olduğunca açık olmasını ister (Pekel, 2001: 45).
- Bir üst göreve yükselmek, farklı kişiler için farklı anlamlara gelmektedir. Kimisi için maddi gelirin artması,kimisi için sosyal statünün yükselmesi ve toplum içinde daha fazla prestij kazanılması, kimisi için de psikolojikgelişme veya adaletin yerine gelmesi demektir. Bu yüzden yükselme, her iş görenin motivasyon ve iş tatmin düzeyine farklı etkiler yapacaktır (Pekel, 2001: 45).
- Yükselme olanaklarıyla ilgili yöneticilere düşen görev, terfiler için gerekli olan anahtar davranışların veyeterliliklerin açık bir şekilde belirlenmesi ve gerçekten hak eden, layık olan bireylerin terfi ettirilmesidir.Mümkün olduğunca terfilerin dışarıdan değil şirket içerisinden yapılması tercih edilmelidir (Pekel, 2001: 46).3.4.3.8. İletişim
- Geribildirim: Geribildirim vermek ilgi göstermek anlamına gelir. Eğer bir yönetici iş görenlere dikkatgösterirse, onların gözünde kendi değerini arttırmış olur: “ Bana karşı kayıtsız değil. Ben gerekliyim. ” Gerekliolma duygusu başlı başına motive edici bir faktördür. Bireyin onaylanma ve tanınma gereksinimi işletmeiçerisinde tatmin edilse de edilmese de, bu, işletmenin verimliliğini ve ekonomik performansını etkileyecektir.Herkesin ortak bir amaca ulaşmak için çalışması gerekir. Bu ise, herkesin söz konusu amacın ne olduğunubilmesini ve onunla özdeşleşmesini gerektirir. İletişimde geribildirimin azlığı ya da yokluğu motivasyonuolumsuz yönde etkiler. Hiç kimse, küçümsenmek, aşağılanmak ya da görmezden gelinmek istemez. İnsanlararasında yaşanan çatışmaların, sürtüşmelerin çoğu ilgisizlikten kaynaklanır. Bu durum iş görenlerin çalışma isteğini kırar ve iş verimini azaltır (Keskin, 2008: 63-64).
- Çalışılan koşullarının iyi olması motivasyon düzeyini artıracak, kötü olması da düşürecektir. Çalışma koşullarıkişinin motivasyonunu etkileyen önemli bir faktördür. Kişinin çalıştığı yerin fiziksel şartları, çalışılan ortamıntemiz olması, yeterli ışıklandırılması, gerekli donanımlara sahip olması çalışanın fiziksel ve ruhsal yöndensağlıklı olmasını sağlayacak bu durumda bireyin motivasyonunu arttıracaktır. Çalışılan yerde iş kaza riskininfazla olması ve gerekli önlemlerin alınmaması çalışanda sürekli olarak stres yaratacak ve motivasyonudüşürecektir, bu nedenle risk faktörlerinin ortadan kaldırılması ve tedbirlerin alınması önemlidir. Ayrıca, çalışma koşulları ile verimlilik arasında oldukça güçlü bir bağlantı vardır (Keskin, 2008: 65).
- Fiziki ortamın iyileştirilmesi tamamen örgütün tasarrufu altındadır ve kesinlikle yöneticilerin göz ardıedemeyecekleri bir konudur. Çünkü, bahsedilen tüm bu fiziksel koşullar iş görenlerin motivasyon düzeylerini,morallerini, stres düzeylerini, iş tatminlerini, bedensel ve zihinsel eforlarını doğrudan etkilemekte;devamsızlık, iş kazaları, yıpranma, işten ayrılma oranlarına yansıyarak örgüt performansında belirleyici olmaktadırlar (Pekel, 2001: 53).
- Organizasyonda personelin daha verimli çalışabilmesi için, öncelikle iş başında yetiştirilmesi ve eğitilmesi, buamaçla kurum içinde kurs ve seminerler düzenlenmesi, ayrıca kurum dışında düzenlenen kurs ve seminerleregönderilmesi, personeli hem alanında uzmanlaştırır hem de örgütte daha verimli ve başarılı olmasını sağlar.Çünkü, her kurs ve seminer, personelin performansını geliştirir ve motive eder (Peker, Aytürk, 2000: 305). 4. SONUÇ
- Acar, A. Cevat (1992). “Alternatif Çalışma Düzenleri”, İ.Ü. İşletme Fakültesi Dergisi, Cilt: 21, Sayı 1-2, s.69- 82.
- Aktan, C. C. (1999). 2000’li Yıllarda Yönetim Teknikleri: 3 İnsan Mühendisliği, İstanbul: TÜGİAD Yayınları, s.16
- Akat, İ. Budak, G. (1994) İşletme Yönetimi, İstanbul.
- Aşıkoğlu, M. (1996). Motivasyon, Üniversite Kitabevi, İstanbul.Altok, T. (2009). Çalışanların Motivasyonunu Etkileyen Faktörlere İlişkin Hizmet ve İmalat İşletmelerinde Karşılaştırmalı Bir Araştırma, Süleyman Demirel Üniversitesi, Isparta.
- Koç, B. Başak, (2005). Gıda Sanayi İşletmelerinde Motivasyon Araçlarının İş Gören ve İşletme VerimliliğineOlan Etkileri, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Trakya Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü, Edirne.
- Bingöl, D. (1990). Personel Yönetimi ve Beşeri İlişkiler, Atatürk Üniversitesi Yayını, No: 676, Erzurum. (1997). Personel Yönetimi, Beta Yayınevi, İstanbul, 442 s.
- (2000). Sosyal Taraflar Arasındaki Diyalog ve İşbirliği Kaçınılmaz Bir Olgudur, İşveren Dergisi, 11: 4, 13- Can, H. (1999). Organizasyon ve Yönetim, Siyasal Kitabevi, Ankara, 364 s.
- (2002). Yönetim ve Organizasyon, 6. Baskı, Siyasal Kitabevi, Ankara, 200 s. Çetin, C. Özcan, E. D (2014). İnsan Kaynakları Yönetimi 3 s.
- Dolgun, U. (2007). “İnsan Kaynakları Yönetimine Giriş”, İnsan Kaynakları Yönetimi, Ed. Uğur Dolgun, Bursa: Ekin Yayınları, 2 s.
- Düren, A. Z. (2000). 2000’li Yıllarda Yönetim. 8. baskı, Alfa Basım Yayım Dağıtım, İstanbul, 338 s. Dinçer, Ö. ve Fidan, Y. (1996). İşletme Yönetimi, Beta Yayınları, İstanbul.
- (1999). İşletme Yönetimi, Beta Yayınevi, İstanbul, 325 s.
- Eren, E. (2000). Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, Beta Kitapevi, İstanbul, 632 s.
- (1989). Yönetim Psikolojisi (3. Baskı), İstanbul: IÜ İşletme Fak. İşletme İktisadı Ens. Yay. No. 105
- (2003). Yönetim ve Organizasyon: Çağdaş ve Küresel Yaklaşımlar, Beta Basım Yayım Dağıtım, İstanbulElif, İ. (1993). İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, Uludağ Üniv. Güçlendirme Vakfı, Bursa, s.98. (2006). Yönetim ve Organizasyon, 8. Baskı, Alfa Aktüel, İstanbul. 347 s.
- Eroğlu, F. (1996), Davranış Bilimleri, İstanbul: Beta.s.258
- (2000). Davranış Bilimleri, 5. Baskı, Beta Yayınevi, İstanbul, 366 s.
- Fındıkçı, İ. (1999). İnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa Basım Yayım Dağıtım, İstanbul, s.5-373 Gök, S. (2006). 21. Yüzyılda İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul: Beta Yayınları, 24 s.
- Güney, S. (2000). Davranış Bilimleri, Nobel yayınları, Ankara, 469,472 s.
- (2006). Davranış Bilimleri, Gözden Geçirilmiş 3.Baskı, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara.
- Kaplan, M. (2007). Motivasyon Teorileri Kapsamında Uygulanan Özendirme Araçlarının İş Gören Performansına Etkisi Ve Bir Uygulama, Ankara, s.114.
- Kanbur, E. (2005). Toplam Kalite Yönetimi Uygulayan İşletmelerde İş Gören Motivasyonunu EtkileyenFaktörler; Mobilya ve Gıda Sektöründe Ampirik Bir Araştırma, Balıkesir Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yayınlanmamış Doktor Tezi, Balıkesir.
- Kim, S. H. (2005). Kendinizi ve Başkalarını Motive Etmenin 1001 yolu, Çeviren; Ali Çimen, 6. Baskı, Timaş Yayınları, İstanbul, 189 s.
- Keskin, B. (2008). Çalışanların Performansını Arttırmada Bir Araç Olarak Motivasyon Teknikleri, Atılım Üniversitesi, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi Ankara.
- Koçel, T. (2003). , İşletme Yöneticiliği, Beta Yayınevi, İstanbul, 17, 18 s.
- Kumkale, T. T. (1998). Türklerde Motivasyon: İnsan Mühendisliği, İnsan Kaynakları Yönetimi, Harp Akademileri Komutanlığı Yayınları, İstanbul.
- Özgen H. Öztürk A. Yalçın A. (2001). Temel İşletmecilik Bilgisi, Nobel Kitabevi
- Sabuncuoğlu, Z. (1988). Personel Yönetimi (5. Baskı). İstanbul: Teknografik Matbaacılık.Sabuncuoğlu, Z. ve Tüz, M. (1995). Örgütsel Psikoloji, Ezgi Kitabevi , 1. Baskı, Bursa,118, 121, 122 (1998). Örgütsel Psikoloji, Alfa Yayınları, 3. Baskı, Bursa, 128 s.
- (2001). Örgütsel Psikoloji, Ezgi Kitabevi, Bursa, 115 s.
- Uğur, A. (2003). İnsan Kaynakları Yönetimi, 1.Baskı, Sakarya, Sakarya Kitabevi.
- Pekel, H. N. (2001). İşletmelerde Motivasyon Verimlilik İlişkisi, Devlet Hava Meydanları İşletmesi AntalyaHavalimanı Çalışanlara Arasında Bir Örnek Olay Araştırması, Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Isparta.
- Peker, Ö. , Atyürk, N. (2000). Etkili Yönetim Becerileri, Yargı Yayınevi, Ankara, 312 s. Yüksel, Ö. İnsan Kaynakları Yönetimi, Gazi Kitabevi, Ankara, 1998
- Yılmaz, M. K. (2006). Stres ve Motivasyonun Satış Gücünün İş Tatmini Üzerine Etkisi: Erzurum’daki İlaçSatış Mümessilleri Üzerinde Bir Uygulama, Yüksek Lisans Tezi, Atatürk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı, Erzurum.
- http://edebiyat.karabuk.edu.tr/pformasyon/icerikler/ackilinc/H9_PFS102.pdf,14.11.2014 http://eprints.sdu.edu.tr/48/1/TS00219.pdf,30.11.2014
